工业4.0不只是构建智能工厂，以智能工厂为基础创造超预期的用户体验才是最终目的

工业4.0不只是构建智能工厂，以智能工厂为基础创造超预期的用户体验才是最终目的；不只是制造系统的智能化升级，更重要的是背后的管理变革；不只是冷冰冰的智能设备，还需要构建一个能够自行“生长”的生态圈。

　　在海尔商城的首页，有一个醒目的“个性定制”标签，只需要五步选择，用户就可以定制一台具备个性化功能组合的空调。这种基于模块化的定制服务，是海尔近年来实践工业4.0落地的成果之一。工业4.0不仅是制造设备的智能化升级，更是一场管理理念、管理体系的变革，是在物理与信息融合的时代，对资源组合方式的新探索。

　　重塑：工业4.0引发的管理变革

　　从最终目的上来说，工业4.0与人类历史上的前三次工业革命（或者说工业1.0、2.0和3.0）一脉相承，有着一个共同的主题——提高生产效率。而工业4.0与前三者的不同之处，则可用两个词来概括：“互联”与“融合”。在工业4.0所描绘的未来情景中，人、设备和产品将通过互联技术实现融合，在企业内部实现人与人、人与机、机与产品的无缝对接，在组织层面实现企业与企业、企业与消费者的对接。以物理信息系统 (CPS) 为基础，实现信息技术与制造技术深度融合，是产品设计过程、制造过程、服务过程以及企业管理的数字化、网络化和智能化，是工业4.0最突出的主线。

　　经过前三次工业革命，我们在制造“原子产品”和“比特产品”方面，都已经积累了大量的知识。遗憾的是，这些知识就像两个分裂开来的大陆，“原子知识”只被用来制造原子的产品，而“比特知识”也只应用在创造比特产品上。工业4.0就是要将这两个分裂的大陆连为一体，重塑一个更为广阔的世界。海尔正在打造的“双胞胎系统”，就是这样一种将物理世界和虚拟世界有机结合起来的尝试。通过“海立方”、“众创汇”、“海达源”等交互平台，海尔将用户的需求经由虚拟设计和装配系统转化为产品方案，再通过互联工厂的制造和智慧物流将它们配送到用户家中。

　　工业4.0本质上是构建在移动互联、云计算、3D打印等先进技术上的组织管理体系的重塑。CPS带来的智能生产环境，及其背后更为关键的“人-机-物”的互联，意味着企业与用户正在以全新的方式实现价值的共创。面对“互联”与“融合”的新情境，管理者必须以新的管理思维思考资源组合的问题。塑战略思维：从一体化走向生态圈

　　工业4.0战略希望构建一个高度灵活、个性化、数字化的智能制造模式。互联和虚拟技术的应用，将产品制造从规模效应的地域局限之中解放出来。更快、更好地满足用户的个性化需求，将是智能制造时代竞争优势的核心来源。通过一体化构建的企业边界，不再是保护企业的城墙，反而更像是限制企业的牢笼。承接工业4.0的互联工厂，不是一套流水线或者一个车间，而是一个涵盖设计、采购、制造、营销和服务的全流程生态圈，是一种满足用户需求的体系和能力。放开企业边界，将**质的资源接引到自己的智能制造终端上，才能快速满足用户需求。

　　重塑生产方式：从大规模制造走向定制化

　　顾客总是希望尽可能少的做出选择，因为选择需要消耗时间和精力。大规模制造时代，顾客只能在企业提供的产品中进行有限的选择，付出的成本只能换来一个“最接近”顾客需求的产品。定制化制造时代，顾客与企业之间的地位与角色将发生变化。顾客不再局限于企业提供的选项，可以期望企业提供能够真正满足自身需求的产品。对于企业来说，智能制造不仅意味着有能力为每一名顾客提供定制化产品，更意味着只有能够发现并满足每一名顾客的需求，才能保证自己的生存。在定制化生产中，顾客是产品的购买者和使用者，更是产品的发起者和设计者。工业4.0为企业提供了真正了解用户需求的渠道，也将产品差异化的竞争上升为对用户选择权的竞争。谁能最快、最准确的满足用户的需求，在最少的选择成本下为用户创造最高的价值，谁就将获得用户的选择，从而在竞争中获得领先。

　　重塑组织流程：从串联走向并联

　　传统的前后串联式组织流程与大规模制造的生产方式密不可分。当产品设计完全是由企业“摸黑”进行时，整个生产流程的每一个环节都是为上一环节服务的，**目标就是将设计图纸转化成实际产品，再推送到顾客面前。定制化的生产方式，企业作为顾客满足自身需求的智能化工具，全流程都是为顾客提供服务的。传统的串联式组织流程无法满足顾客全面接触的需求，必须向并联式的组织流程转变。企业的能力就像是积木，为了满足顾客需求，需要哪些积木就把哪些积木组合起来，顾客可以接触到每一块积木并最终搭建出自己想要的功能。

　　重塑组织结构：从金字塔走向平台

　　传统的金字塔型组织结构下，企业就像一部大型精密仪器，为了高效安全运转，必须用层层下达的各种命令和规定来保证每一名员工处于正确的位置、做正确的事。在工业4.0的情境下，企业的任务不再是“做正确的事”，而是“做顾客需要的事”。随着从串联到并联的转变，企业中的每个人都要直接面对用户，直接向用户负责。企业从一个输出产品的“黑箱”，展开成为一个能够满足用户独特需求的服务提供平台。企业在大规模制造时代积累下来的能力和知识，在定制化时代，成为了平台上供用户选择的工具，企业以帮助用户满足需求的方式，实现与用户的价值共创。切入：以用户为中心驱动智能制造体系建设

　　如前所述，智能制造体系是以互联工厂为基础的全流程生态圈。互联工厂只是智能制造的最终承载环节，而非智能制造本身。搭建一个真正的智能制造体系的核心，不是智能工厂，而是用户。

　　虽然“以用户为中心”不是一个新鲜的理念，但多年来大部分企业只是“表现出”以用户为中心，本质上仍然是以企业自身为本。比如对用户需求的调查，过去的做法是通过进行问卷调查，让用户从设计好的选项之中进行挑选，企业再据此改进产品和服务。用户拥有的是表面上的选择权和决定权，企业与用户的沟通本质上仍然是单向的、以企业为中心的。不难想象，这种徒具其表的用户交互，无法获得多少有用的知识。企业在大力进行技术创新和成本创新的时候，却从未思考过这种创新到底是用户需要的，还是企业自己需要的。智能制造时代，这种以企业为本的观念即将难以生存，个性化定制要求企业真正理解用户。智能制造体系的搭建，必须是以用户为中心来驱动的。

　　海尔集团自2012年起进入网络化变革，已经初步建立起一套完整的智能制造体系。海尔在沈阳、佛山、郑州和青岛新建的四个互联工厂，已经能够生产空调、冰箱、洗衣机和热水器四大品类的定制化产品。在组织转型和搭建互联工厂的实践中，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏对所有员工提出了一项核心要求：“与用户零距离。”互联工厂就是要“互联出用户的**体验”，实现大规模定制，这已经是海尔内部的共识。互联工厂具有三个基本特征：

　　● 从用户角度出发，用户全流程参与，实现用户的个性化定制和全流程的可视化；

　　● 与用户实时互联，研发、制造、供应和物流的全流程全供应链整合；

　　● 自动化生产和用户的个性化相结合，从为库存生产转型为为用户生产。

　　用户就是设计师

　　在通过模块化实现大规模定制能力的基础上，海尔变革组织流程，将用户接入产品设计、制造、交付的全流程之中。模块化使得产品结构大为简化，用户只需要几个简单的选择，就能搭配出一台个性化的产品。比如海尔郑州互联工厂，通过11个通用模块和4个个性模块，可以组合出200多种用户定制方案，满足用户个性化的需求。用户在网站上选择自己想要的功能和体验，互联工厂通过对模块的组合，就可以为用户组装出一台符合用户的个性化需求的产品。

　　这种选择性的定制，仅仅是海尔开发智能制造能力的**步。海尔将定制模式划分为三个类型：模块定制、众创定制和专属定制。众创定制，与众筹模式相类似，由用户发起一项产品的设计，其他用户可以参与讨论和投票，达到一定支持数量时，海尔会将其接入智能生产系统，为其匹配相应的研发者、供应商、生产线，最终交付产品。今年3月份，海尔生产出了首台用户定制空调，空调的颜色、外观、性能、结构等全部由用户决定。在智能制造技术的支撑下，完全不懂技术的用户，和苦恼于不了解需求的设计师、供应商，在海尔平台上开启了一个“人人自造”的时代。　工业4.0带来的不只是企业生产能力上的提升，同时也是用户购买和使用产品的体验的提升。上文所描述的用户定制和用户设计，就是工业4.0带来的进阶体验之一。海尔认为，从产品设计直到用户真正用上产品的整个研发、生产和交付的流程，都可以通过“与用户零距离”提升用户的体验。在产品设计环节，模块商、研发小微和生产小微，围绕着用户及其特定需求组织起来，在多方、实时、零距离的交互中形成一套个性化的解决方案。当方案确定后，直接进入互联工厂的生产系统，此时用户还可以随时查询产品的生产状态、物流状态，直到产品交付到用户手中。海尔认为，将整个定制化生产的流程完全开放给用户，使个性化产品的生产处于用户的掌握之中，是对用户体验的一大提升。

　　对用户个性化需求的同步共享和生产线的协同，依靠的是“一横一纵”两个方向的数字化整合。横向的整合，即通过互联技术的应用，将用户需求、产品设计、制造、物流、服务等全流程供应链体系整合起来。纵向的整合，指的是搭建物联网，实现企业、工厂、车间、设备和人的物物互联。

　　架构：开放整合资源的智能生态圈

　　明确将用户作为智能制造体系的核心，仅仅是真正实现工业4.0的**步。真正实现与用户零距离，引导用户参与全流程的价值创造活动，必须对大规模生产时代建立起来的组织结构和流程进行彻底的变革。海尔集团通过“网络化”、“平台化”的变革，对组织结构和流程进行了彻底的重构，在内部实现全流程的并联，同时保证外部资源能够无障碍进入。通过构建一个内外融合的生态圈，工业4.0的构想正在海尔手中变为现实。

　　内部：全流程并联

　　正所谓不破不立，“破”组织，是海尔推进工业4.0升级的**步。海尔首先将传统的金字塔组织变革为“倒三角”组织，即组织中的所有层级都是为最终产品和用户服务的。“倒三角”组织改变了科层制的角色认知，“领导”的工作不再是命令和指挥，而是服务和指引，最终产生价值的是与用户接触的“顶点”。但是，倒三角组织仍然是封闭的、层级式的。海尔组织转型的第二步，瞄准了“网络化”和“去中心化”，对组织结构进行了两项重大调整：构建基础业务平台；将业务部门改造为“小微公司”。企业内部原有的采购、研发、制造、物流等职能部门，全部转化为业务平台。原先隶属于各部门业务单元全部取消，员工自行结合形成具备不同能力的“小微公司”。员工角色也由事业部经理、部门经理等，转化为平台主、小微主和创客。这里的创客强调的是创业和创新活动，与小微主实际上是一体的。平台主负责业务平台的运行，主要任务是吸引更多优质的资源进入平台，为小微服务。小微则直接与用户对接，通过发现需求、开发产品和服务，实现价值创造。

　　与组织结构变革紧密相随的，是运行机制的变革。平台与小微之间不存在上下级和命令关系，传统的激励机制失去了组织基础。海尔内部运行机制主要包括“按单聚散”、“用户评价、用户付薪”、“超利分享”。“按单聚散”即以用户需求为中心构建团队，每一项用户需求，意味着一个新的产品方案和价值增长点。“单”可以由用户或者小微发布到海尔的平台上，具备不同能力的小微（如研发小微、制造小微等）自行汇聚起来，组成一个大的解决方案团队，开发出能够满足这一需求的产品。新产品如果很好地满足了用户需求，用户自然会选择购买，用户的购买行为就是对小微的“评价”。作为这些小微的“大股东”，海尔会事前设定一个“标准线”，产品销量超过标准越多，小微团队获得的利润分成越大。通过这套机制的变革，用户成为了小微公司真正意义上的“老板”，小微的薪酬直接由用户决定。

　　结构和机制的变革，推动了组织流程的变革。“按单聚散”使生产流程实现“自组织”。“用户评价、用户付薪”则驱动全流程的各个环节主动拉近与用户距离，信息的串联流动也转变为并联共享。并联流程大大缩短了产品的开发周期，降低了开发成本，更重要的是提升了产品与用户需求的匹配程度。最终实现的“超利分享”，不仅为小微和供应商带来更高的薪酬收益，更为用户提供了超值的产品和体验，为海尔带来了新的增长点，真正实现了整个生态圈的共赢。　外部：**资源无障碍进入

　　工业4.0不仅需要组织结构、机制和流程的变革，同时需要企业打开边界，将全世界的**资源引入生态圈，实现真正的互联制造。海尔供应链体系通过搭建HOPE、“海达源”、“众创汇”等平台，为外部资源进入海尔扫除障碍。

　　HOPE平台的全称是Haier Open Partnership Ecosystem，是连接用户需求和创新资源的开放创新平台。HOPE平台的主要任务是在全球范围内搜寻能够应用于家电产品的创新技术，并在平台上实现创新与需求的匹配。HOPE平台的**特点在于创新需求和创新技术的自由交互和自由匹配，海尔只负责承接创意的实现，将平台上交互出的创意孵化出真正的创新产品。HOPE平台极大扩展了技术创新的搜寻空间，提升了创新程度和创新效率，实现了很多跨界技术的应用。

　　“海达源”平台主要接入海尔在全球的供应商资源。基于工业4.0对模块化的需要，海尔对原有供应商提出模块化升级的要求，具备模块化能力的供应商才能够进入“海达源”平台。模块供应商在海达源平台上能够直接看到用户需求，根据自身的能力和兴趣自抢单、自交易，围绕特定需求与海尔内部的小微共同组成一个开发用户体验解决方案的利益共同体。供应商的收益与小微一样，来源于用户评价。通过平台化转型，海尔不仅实现了自身制造工艺的模块化，同时推动了整个智能制造生态圈的模块化实现。

　　“众创汇”平台希望实现的，是个性化定制的一个独特类型：众创定制。在“众创汇”平台上，用户成为“创客”，不仅提出自己的需求，还可以自己设计产品。众创汇平台上接入了专业的设计师和研发资源，帮助用户将创意转化为可行的产品设计。与众筹模式类似，众创汇平台上的创意项目，在获得足够数量的用户支持之后，将被推送至智能制造平台，将用户创意转化为现实产品。这种全新的产品开发模式，与用户需求的匹配程度高，用户参与感强，全流程体验更好。

　　内外融合：智能制造生态圈

　　结构、机制、流程变革，以及企业边界的放开，将海尔内外的资源和能力融合起来，形成一个智能制造的生态圈。海尔与供应商已经超越了零和博弈，从买卖关系转化为共创共赢的合作伙伴关系。用户、小微、供应商和外部创新者，在海尔的平台上围绕着需求自由交互、自行聚散。企业边界不再重要，不论小微、平台还是供应商，获得收益的**方法就是围绕用户需求进行产品和服务创新。以海尔的智能制造能力为承接，整个生态圈以并联融合的方式实现价值的共创和共享。　启示：中国版工业4.0落地之路

　　“中国制造2025”、德国“工业4.0”、美国“工业互联网”，名称不同的三个概念的基本理念是一致的，就是通过CPS系统融合原子和比特，形成一个高度柔性、个性化、数字化的智能制造体系。美德两国各有优势，总体来说在技术水平上是领先于中国的。与这两个国家相比，我国具有独特的优势和不足，工业4.0的落地需要一条具有中国特色的路径。

　　德国制造业的工艺水平一直处于世界领先水平，其工业4.0战略也建立在自身先进的制造能力之上。工业4.0包括两大主题：智能工厂和智能生产。智能工厂研究智能生产系统和网络化、分布化生产的实现。智能生产主要研究人机互动、智能物流管理以及先进技术在生产过程中的应用问题。可以发现，德国是在强大的物理生产能力基础上，发展数字生产能力，并促进二者的融合。

　　“工业互联网”的概念最早由通用电气提出，采用开放成员体制，致力于构建一个能够使各个厂商设备实现数据共享的通用标准。“工业互联网”的目的在于，利用互联激活传统工业过程，实现原子和比特的融合。这一通用标准的建立，将帮助软硬件开发商创造与物联网完全兼容的产品，以数据整合实体，推动整个美国工业体系的效率提升。

　　虽然两国在物理和数字领域各有专长，但制造业充分发展，或者说已经处于工业3.0的顶点，是美德两国制造业的共同特点。工业4.0的升级，对于这两个国家来说颇有水到渠成的意味。与这两个国家不同，中国制造业的3.0阶段还没有进入成熟期，甚至有些工业部门仍然处于2.0阶段。在这种情况下，我国想通过落地工业4.0，实现制造能力的赶超，必须走出与美德两国不同的道路。

　　虽然技术能力上与世界**水平还有一定的差距，但我国企业也具备独特的优势：国内市场增长迅速、潜力巨大。美德两国的工业4.0战略瞄准国际市场，无法避免的要面对本地化的问题。我国企业面对着一个巨大且熟悉的市场，对用户的了解，是我国企业落地工业4.0的独特优势。在这一背景下，中国版工业4.0如何落地？海尔的实践为我们提供了一个可能的答案。

　　从海尔的经验中我们至少能够得出三点认识：

　　● 工业4.0不只是构建智能工厂，以智能工厂为基础创造超预期的用户体验才是最终目的，要牢牢抓住“以用户为中心”的牛鼻子；

　　● 工业4.0不只是制造系统的智能化升级，更重要的是背后的管理变革；

　　● 工业4.0不只是冷冰冰的智能设备，还需要构建一个能够自行“生长”的生态圈。

　　一方面，海尔以开放生态圈方式汇聚全球领先资源，弥补技术上的差距；另一方面，将用户需求置于工业4.0升级的核心位置，通过高水平的用户交互和用户参与，以用户需求推动融合。在这背后，是海尔平台化、创客化管理变革的支撑。“以用户为中心”就是海尔在工业4.0落地尝试中得出的答案。