自动化，没有**，只有最合适，什么是最合适，用相对合适的成本做成客户所需求的产品

关于自动化，

这几年一直在思考怎么做的更好

自动化，没有**，只有最合适，什么是最合适，用相对合适的成本做成客户所需求的产品

亦或是利用现有成熟配套建立合理的解决方案，即客户导向管理；

甲方配套：

主要事项：

1.内部需求不明确，需求人员专业度不够，人员流失率高，对现场不够了解；

2.需求时间太短，甲方无法准确定义项目所需时间，亦或是高管给予项目需求时间太短；

3.甲方维护人力离职率太高，亦或是平均水平太低，项目结束后无法接管设备；

4.甲方人员管理能力偏弱，对项目把控能力偏弱；

1.内部需求整合问题，需求范围不明确；

甲方内部相关方并不一定知道自己想要什么, 各个部门的专业性不一致，以至于各个部门对设备的认知程度不一致，

1.很多相关人员在设备前期评估过程中对设备实现功能过度乐观，对功能描述过于单一（没有做详细解释，甚至需求单都没描述好自己对功能的要求），同时甲方项目经理对于此方面的制程了解比较少，对于制程标准一知半解，以至于制定需求时未将部分信息录入规格书内，亦或是规格范围制定过大，以至于很多功能做出来南辕北辙，后期修改幅度大等问题；

简要的举例：我们曾经在贴shipping（标签）时有对各种Model的需求进行研究，位置，精确度，条形码于标签位置的要求，所使用条形码扫描枪的精度要求，

需求方给出的规格：贴附位置为5mm的误差，内容只要完整即可，条形码扫描枪精度没要求；

设备成型时，甲方发现客户的需求为1mm的误差，内容需居中，距离边缘大于等于1mm，条形码扫描枪精度要求最低（0.075mm），避免客户端无法扫描出来；

很多甲方在做此类需求的时候一般模糊了参数需求，甚至只能给个大概，而导致乙方在评估过程中由于对制程不够了解忽视了对此类问题的重视，零部件选型及验证需求都相对理想化；

2.部分人员对于流程认知一知半解，或者对流程认识错误，

2.1：甲方工作分工太细，信息交叉互串丢失问题严重；

2.2：甲方人员流失率太高，信息断层，新人无法掌控现场；

很多专业人员在收集信息时出现批量性遗漏，这对设备流程的建制会出现致命性的打击；

总结：甲方项目内部需求范围不明确，甲方的项目管理只能提前去规划，一丝丝的把他们挖掘出来，为他们建立解决方案，但是，基本未能涵盖完全，更多的会在试运行的时候出现较多的问题；

现况：调查过5家公司，项目管理人员本厂或者本行业平均年资低于2年，90%以上的项目管理对现场不够了解，无法全面把控项目的需求，很多项目无法得到合理控制的时候项目工程师容易离职而导致项目失败；

以上，非专业的项目管理有可能会作出一台完全不相关的设备；

2.甲方给的开发周期太短

国内竞争很大，很多甲方对非标公司的研发周期一般期望值都在三个月左右，从接单开始到交接结束，这种过程其实对甲乙双方的工程师负荷是非常大的，我们在算这个周期的时候常常会发现乙方基本是不可能实现的，设计一个月，标准件交期基本四周，加工件交期基本不可控，最可靠在8周左右，组装4周是最安全，调试4周，试产到量产阶段4周，基本24周方可完成；

这里面涵盖的信息要点主要是多方面的妥协及无奈

1.甲方的高管对于项目的推展不够了解，周期无限的要求缩短，甲方项目管控单位无法承受压力妥协性答应（后期项目执行时很多工程师离职基于此方面的问题），或者甲方项目人员对于开发过度乐观，无法合理审视员工的负荷量及乙方的配合能力，轻易答应工期缩短需求；

2.乙方市场竞争激烈，为了抢单无限满足甲方的需求；

3.减价又加量，很多项目工程师在项目设计规划内部，应内部需求，对于零配件的选择低端化或者容易选择非标类产品以进行Cost Down，这些零配件均需提前做验证，对于产品需求信息把控度不高，导致各个角落频繁出问题，进而出现项目Delay问题；

以上仅代表标准流程，不含变更，设计失误导致的时间延长

这一点在于大厂或者日本及台湾自动化公司，这一块做的非常好，能够直面甲方的各种不合理需求并否决，设备完成率非常高；

3.甲方项目管理人员偏弱：

以下涉及几方面信息

1.人员执行力偏弱，无进取之心，面对各类问题，不能明确指出及迅速建立解决方案；

这一点很大的体现在人员对于项目管理的坚决性以及对于问题管理的及时性，很多问题的出现及确认机制在设备Move In 的那一刻就开始建制了，而核心管理人员选择性忽视；

2.很多甲方人员所使用的项目管理人员为技术出身，无法掌控全局，事事以技术面出发，不能涵盖全局，导致人员及资源调度不完全，项目组能力无法得到有效发挥；

这一点很多公司都体现得很完全，在项目管理这一块，我们尽可能的选择进行过项目管理培训的人员

3.公司无项目激励奖金，人员动力不足，对项目得过且过导致项目无法有效推展；

曾在6家公司做过顾问，针对制程及失效模式进行分析，期间有针对这一块做过调查

期间有一家项目管理人员奖金可超过薪资的2~3倍，这一家的整体管理人员积极性非常的高，对问题反馈及进度追踪抓的很好，信息得到有效反馈，解决方案建制及时，基本不会影响整体的项目进度；

而更多的是其他5家，项目管理人员对于发出去的信息永远不进行确认，随波逐流，等到应用的那一刻，才发现物品缺失亦或是解决方案仍然没做，管理永远是滞后的，责任心好一点的把项目做完再走，责任心差一点的直接甩手不干，这一些不仅在小公司有，在大公司也经常出现，而不同的是大公司人才储备良好，更能有效的替补；欧赞自动化设备有限公司,医疗器械自动化设备,装配自动化,自动化装配,精密装配自动化,医疗器械自动化装配,五金电子自动化装配线,上海非标装配自动化定制,机器人装配自动化,自动化非标装配，医疗器械自动化组装，阀门装配自动化生产线,军工产品装配自动化,自动化装配生产线,装配自动化检测,非标装配自动化生产线,汽车精密零部件装配自动化,机器人焊接自动化,吻合器装配自动化,智能装配自动化生产线

很多项目反复的无法结案，更多的是以上的事项交替的出现