近日海尔举办了一个“三无”发布会，即无人、无现场、无产品，通过在其互联工厂安装多个摄像头向全世界进行实时直播，不论用户身处何地，都可以通过手机或者PC实时观看海尔互联工厂的生产情况，海尔通过这种方式传递其“透明工厂”理念，开放生产过程是海尔积极拥抱互联网、关注用户体验，逐浪工业4.0的体现。

　究竟什么是透明工厂？

透明工厂是海尔一个新的制造体系，由各地的互联工厂构成，郑州空调智能互联工厂、沈阳冰箱智能互联工厂、佛山滚筒互联工厂，未来还将新建更多互联工厂。这些工厂具备以下特征：

　1、大量应用机器人技术

工业机器人在最近两年技术飞速发展，富士康等知名制造商已开始大规模应用，亚马逊等技术范儿的电商平台在仓储物流中也在采用机器人、无人机等技术。

在制造业中采取机器人有很多好处。首先成本更低，在人力成本增加的情况下更具优势；其次不知疲倦，持续工作；再次效率更高，与生产链其他环节无缝衔接；最后精度更高，机器人比人具有更高的精度。

海尔透明工厂采取了大量的机器人或者无人智能制造技术，空调、冰箱、洗衣机等白色家电的不同生产环节，都在逐步过渡到机器人，例如青岛滚筒FPA内筒冲压是行业惟一能做出2mm的内筒孔径的，精度的提升带来更好的产品品质。

　　2、生产过程全透明开放

用户通过互联网在任何地方实时查看生产过程，起到监督者的作用。

在食品行业这一模式将具备很大优越性，出于对食品安全的不信任，消费者期望了解食品生产过程，从农场畜牧等食材生产环节再到餐厅厨房这样的加工环节。例如乳业巨头伊利就有透明牧场计划。

海尔通过智能摄像头向外界呈现生产工序，与透明牧场有异曲同工之妙。主动透明化体现了其对用户体验的关注和对自身制造能力的自信。如果有偷工减料之类的行为自然不敢公之于众。大量应用机器人这类炫酷技术，有助于给用户留下更深刻的印象，同时还增强了用户的参与感。物流环节的实时动态信息对于消费者具有很强的实用价值。

　　3、满足个性化需求的供需模式

过去家电厂商生产家电都是基于用户调研这类市场研究，然后决定推出哪些款式，进行批量制造，渠道铺货，市场营销，最终到达消费者。批量生产模式不够弹性很容易造成库存压力，千篇一律的产品无法满足个性化需求。未来的生产，一定是面向用户一切需求的个性化生产，满足动态、多变和丰富的需求，需要更加灵活和弹性的生产方式。

海尔透明工厂与电商、众筹这些环节打通，实现了从批量制造到批量定制的转化。用户可根据喜好，选择不同颜色、款式、功能的家电，提交订单后，智能制造系统自动排产，自动传递给各个工序生产线及所有模块商、物流商，完成产品组装并达到消费者。

　　中国版的工业4.0

海尔大力投入透明工厂，是要抓住全球正在兴起的工业4.0浪潮。

工业4.0被视作第四次工业革命，是最后一次工业革命。我理解工业4.0是这样的：未来制造业将成为信息产业的一部分，任何生产原材料都会具有信息属性，进而可与移动互联网、大数据、社交网络和物联网都结合起来。结合起来是手段，目标有三个：

1、全新的生产模式：中心化的工厂被分布式的生产替换，众筹等互联网催生的模式被嫁接到生产；

2、全新的生产过程：生产中每一个环节都有机会应用新技术，比如3D打印、机器人、人机交互、远程控制、自动生产等等。

3、全新的供需关系：市场调研-批量生产-渠道销售的传统模式被倒置，基于互联网的C2B、大数据分析、P2P（共享经济）诸多模式，形成新的生产供给和需求的对接。

全员创客、互联工厂……回看2015年，海尔向互联网转型的变革步伐越来越快。有的同行改革力度没有没有海尔那么大，也发展得挺好，为什么65岁的张瑞敏执意要推动31岁的海尔不断尝试大胆的变革“试验”呢?

“互联网的冲击太剧烈了”，张瑞敏打比方说，“你上了一层楼，下面走过的那层楼梯就撤掉了，你只能继续往上走，而不可能倒回去，因为没有退路了，而且你必须要加快速度往上走，边破边立。所以现在破的速度要加快，立的速度也要加快。”

不久之前，很多人还认为传统企业与互联网企业仿佛是两条平行线，模式完全不同，从传统企业转变为互联企业，还要保持利润稳定，挑战太大。毕竟评价标准不一样，互联网企业即使亏损也可能估值很高，但向互联网转型的传统企业，利润一成也降不得。

对于如何边破边立，张瑞敏的内心驱动力是：“如果你仅仅就是卖产品，这个很好办，也可以实现增长;但是如果产品只是载体，你目的是为了提供**用户体验，符合互联网时代的要求，那你就要付出加倍的努力，不管做到什么程度，可能都很难有天花板。”

从管控型组织到投资平台

自2014年海尔集团总营收首次突破2000亿元后，2015年海尔就将重点放在了加快孵化“小微”企业上，集团层面加速向“平台”演化。

目前，海尔平台已有183个小微生态圈。除了免清洗洗衣机、雷神笔记本、智胜冰箱、等从传统产业孵化出的小微企业之外;2015年海尔平台又孕育出了有住网、蛋业生态、极车公社、快递柜、社区洗等很多新项目。而且，这些项目中，有些海尔占大股，有些海尔只占小股，海尔对此完全持开放的态度。

张瑞敏说，即使没有控股，海尔仍有控制权，因为这些小微企业还是在海尔的平台和品牌上创业。

海尔之所以鼓励内部员工自己创业成立小微企业，无论是冰箱、洗衣机、空调等传统产业，还是新兴产业。张瑞敏认为，“过去员工每天来了就听命于老板、总部的指示去做事;现在变成投资关系，每一个组织都要自己完成市场化，让员工真正成为市场的主体。”

为了促进小微企业的“孵化”，海尔重点搭建投资驱动平台、用户付薪平台。“海尔将成为资本投资者，对小微企业进行服务，还会与市场的投资者结合起来。”张瑞敏希望，未来给员工付薪的，最终不是企业，而直接是用户。

“往这方面推，其实很难。一是项目能否为用户创造价值;二是用户付薪还不行，最后还要变成和市场或上市公司签订对赌协议，项目完全是由市场来驱动，而不是集团。小微企业一开始由集团来投资，但之后的发展必须要有风投参与，我们把这个叫做‘资本市场化’。”张瑞敏说。

有了“资本市场化”，就一定会带来“人才市场化”。张瑞敏认为，“因为资本投资你之后，如果你的能力不够，他可以从市场上引人才进来。他认为，我出这么高薪酬，可以找来世界上**的人才。所以，互联网时代的一个特征也可以叫做‘世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部’。如果资本市场化、人才市场化，薪酬肯定也会相应地市场化。”

　打掉“中间层”和“围墙”

传统企业的组织结构是金字塔型，“为了跟上用户点击鼠标的速度”、“让听得见炮声的人决策”，海尔前几年开始将组织结构变为“倒金字塔型”，让管理层为小微企业提供服务。

但张瑞敏认为，这样还不够。

2014年6月，张瑞敏在沃顿商学院全球论坛演讲时透露，2013年海尔去掉了16000名中层，变成70000人，去掉比例为18.6%，2014年还要去掉10000名中层，一时间引发不少争议。

“前些日子市场上的质疑比较多。”张瑞敏说，“现在的结构也不是倒三角了，因为单纯地倒三角还是管理人员去支持一线，中间层还在其中过滤很多信息，那就麻烦了。现在的需求，不是说一线有什么东西上报给管理层，管理层再去支持他，而是要变为一个整体，所以中间层就应该去掉。没有中间层了，所有人都在一线，共同满足用户的需求，组成一个‘利益共同体’。”

取消掉“中间层”后，员工不再听命于上级，而是听命于市场，转变为整合社会资源的“创客”。张瑞敏表示，“原来是一个管控组织，现在要变成一个生态圈，这个生态圈并不是在企业围墙之内的。”

以研发人员为例，张瑞敏表示，以往研发中心规定研发人员必须研发出什么东西来，而且要对外保密。现在，研发人员的定位转变了。“在这个平台上有很多研发人员，你不是研发产品的，而是研发的接口、是搞研发平台的，因为你了解这一行，你和人家比较熟悉。比如，海尔把制图的部门取消了，过去我给你图纸、你给我做零件，现在你给我设计，谁设计得好，我就用谁的，所以研发人员的定位就改变了，不再局限于设计出一个什么东西来。”

企业的“围墙”推倒了，用户也可以参与到研发、设计中。

“研发人员过去关起门来研发产品推给用户，但用户是不是喜欢呢，你不知道。那你就必须得事先和用户进行交流，换句话说，等于是用户参与设计，用户既是设计者，也是消费者。”在张瑞敏看来，“企业平台化”、“员工创客化”、“用户个性化”其实是有机结合的。

过去的工厂一定要有仓库，产品生产出来放在仓库再去促销。现在是为用户生产，产品还在生产线上就知道这是要给谁的，所以从原来“大规模制造”变成“大规模定制”。真正为用户个性化定制，这个是非常大的挑战。

现在的开发观念也和过去完全不一样。张瑞敏说，“过去是瀑布式开发，即**个瀑布市场调查，第二个瀑布内部确定设计，第三个瀑布又怎么样，最后的目标是产品要完美无缺。现在则是迭代，硅谷有一句话说‘如果你推出来**代产品，不能使你感觉羞愧的话，你就推出得太晚了’。只要用户有需求，我马上生产出来，以后他会有新的意见、需求，我再去改进、生产。”

生产也在变。海尔至今已陆续建成了沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机、青岛热水器等六家互联工厂，并且更多的互联工厂还在建设中。

张瑞敏认为，“自动化、机器人的问题不难，难的在什么地方呢?难在互联，一个智能工厂应该连两头，**头连着用户参与的、交互的设计，另一头连着用户体验，我们几个工厂正在搞。”德国、日本的自动化、机器人方面已经做得很好了，“我们等于从工业2.0跨到工业4.0，挑战还是非常大”。

谈及转型的挑战，张瑞敏坦言，“特别像我们这种传统的大企业，内部形成一种创业机制，这个可能就更难。”但是，海尔的探索没有停步。他认为，海尔管理模式的精髓是不断挑战自我、自以为非;另一个关键点是“永远关注两部分人，外部的用户、内部的员工”。

“没有成功的企业，只有时代的企业”，是张瑞敏的座右铭。互联网带来的冲击很大，柯达、摩托罗拉的倒下带来反思，成功的企业往往是会被自己迷惑掉，往往不会想到我的成功主要是踏上时代的节拍。“你要是做时代的企业，**的挑战是你能不能认识你自己，认识清外部的时代，不断改变你的企业，跟上那个时代，这个其实是永远的命题”。